企業(yè)人才 培養(yǎng)5步法

建立正確的人才觀

成功人士的身邊不會(huì)缺少人才，而人才也是企業(yè)家渴望得到的資源，但現(xiàn)實(shí)往往不盡如人意。企業(yè)家在人才觀念方面有三個(gè)問題需要解決，即什么是適合自己的人才、人才從哪里來、人才該如何用。

沒有絕對(duì)的人才，能滿足企業(yè)現(xiàn)階段需求的人就是人才。追求絕對(duì)人才是企業(yè)經(jīng)營最大的誤區(qū)，經(jīng)營人才應(yīng)先了解人才。

企業(yè)人才分為兩類：創(chuàng)新人才、執(zhí)行人才。企業(yè)可以把能夠確定發(fā)展方向或能夠在技術(shù)上進(jìn)行發(fā)明創(chuàng)造的人歸為創(chuàng)新人才，創(chuàng)新人才是很難培養(yǎng)的，只能收為己用。企業(yè)可以把偏向具體問題的解決、執(zhí)行力強(qiáng)的員工稱為執(zhí)行人才，執(zhí)行人才是以可培養(yǎng)的。

解決人才問題，本質(zhì)上就是要解決創(chuàng)新人才的歸附和執(zhí)行人才的培養(yǎng)問題。有了人才就有了發(fā)展的資本，這是一個(gè)基本的道理。

執(zhí)行人才在獲得上要容易得多，大多數(shù)執(zhí)行人才都是可以通過自主培養(yǎng)獲得的。企業(yè)要認(rèn)識(shí)到：執(zhí)行人才越多，企業(yè)的業(yè)績就越好；執(zhí)行人才就在你熟悉的員工里，企業(yè)要學(xué)會(huì)發(fā)現(xiàn)這類人才；執(zhí)行人才是可變化的，前一階段的執(zhí)行人才，在后一階段可能會(huì)變?yōu)槠胀▎T工。

企業(yè)家要從眾多員工中選出人才，這是一項(xiàng)具有挑戰(zhàn)性的工作。企業(yè)家要了解企業(yè)長期戰(zhàn)略的需要，知道自身業(yè)務(wù)需要，如果企業(yè)家沒有明確的判斷標(biāo)準(zhǔn)，就會(huì)認(rèn)為能說會(huì)道、讓自己舒服的員工就是人才。當(dāng)然，如果企業(yè)家確實(shí)不知道什么是長期戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)需要，那么某些基本素質(zhì)，如上進(jìn)心、奮斗精神、邏輯能力都是很好的判斷依據(jù)。

企業(yè)家應(yīng)用發(fā)展的眼光看待人才。人才是有局限性和階段性的，本階段的人才不一定是下一階段的人才。企業(yè)已經(jīng)發(fā)展了，業(yè)務(wù)已經(jīng)變化了，如果原來的人才不學(xué)習(xí)、不進(jìn)步，自然就會(huì)被其他人超越，這樣的人自然就不是人才了，他們反而會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸。很多企業(yè)家會(huì)以靜止的觀念來看待人才，這是一種思維惰性，也是企業(yè)家情感上的自我保護(hù)，雖然打破對(duì)舊人才的認(rèn)同對(duì)企業(yè)家有些殘酷，但這是不得不做的事情。

企業(yè)家真正的作用是明確業(yè)務(wù)發(fā)展方向及帶領(lǐng)中高層成長，這兩個(gè)作用是相輔相成、相互促進(jìn)的。沒有對(duì)中高層人才的討論、質(zhì)疑，企業(yè)家的覺悟也是受限的。企業(yè)在發(fā)展，業(yè)務(wù)在變化，標(biāo)準(zhǔn)在提高，讓人才持續(xù)成長已成為企業(yè)家的一項(xiàng)重要工作，企業(yè)家要把時(shí)間花在對(duì)人才的培養(yǎng)上。

解決團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)短缺問題

小企業(yè)在快速擴(kuò)張到一定規(guī)模后，需外聘有經(jīng)驗(yàn)的人員來幫助企業(yè)快速提升管理水平，以便快速學(xué)習(xí)成熟企業(yè)的管理辦法與思路，避免企業(yè)走彎路。

然而在實(shí)踐過程中，這一想法很難實(shí)現(xiàn)，其主要原因在于人才對(duì)自己的定位與企業(yè)對(duì)人才的定位是錯(cuò)位的。有著大企業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)的人才，無論是創(chuàng)新人才還是執(zhí)行人才，如果想換工作，都會(huì)抱著人往高處走的想法，都想選擇形象好、口碑佳的企業(yè)。然而，快速擴(kuò)張的小企業(yè)在企業(yè)形象與口碑上尚不如意，因此這類人才一般不會(huì)將小企業(yè)納入選擇名單中。但小企業(yè)的招聘目標(biāo)又恰恰是這些大企業(yè)中有經(jīng)驗(yàn)的員工，認(rèn)為只有具有大企業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)與視野的人才才能滿足企業(yè)自身的需求，因此就產(chǎn)生了雙方需求的錯(cuò)位問題。

我們經(jīng)常看到的現(xiàn)實(shí)是：企業(yè)業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展，管理卻越來越亂，員工牢騷越來越多，企業(yè)慢慢陷入管理拖累業(yè)務(wù)的困境。此時(shí)，只有解決人才錯(cuò)位問題，企業(yè)才可能順利進(jìn)入下一輪的競(jìng)爭(zhēng)。

解決人才錯(cuò)位問題的方法有很多，但從根本上講，自己培養(yǎng)人才才是真正的解決之道。企業(yè)應(yīng)全力培養(yǎng)自己的員工，以員工的快速成長來彌補(bǔ)人才短缺的問題。對(duì)于創(chuàng)新人才，企業(yè)應(yīng)將引入與培養(yǎng)并重，不丟失任何一個(gè)得到創(chuàng)新人才的機(jī)會(huì)。

促進(jìn)中高層的學(xué)習(xí)成長

隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)中高層往往會(huì)因?yàn)樵谝曇啊⒅R(shí)、能力等方面的局限，導(dǎo)致力不從心，從而無法跟上企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程。此時(shí)，企業(yè)是應(yīng)引入外部職業(yè)經(jīng)理人，還是提升中高層的能力呢？

通常情況下，企業(yè)會(huì)選擇引入職業(yè)經(jīng)理人，利用職業(yè)經(jīng)理人的成熟經(jīng)驗(yàn)支撐企業(yè)的運(yùn)營。很多人以為這是最經(jīng)濟(jì)、最高效的方案。但實(shí)際上，借助空降人才的方案往往是一廂情愿，因?yàn)榭战等藛T并不一定能幫助企業(yè)解決問題，同時(shí)由于空降人才與企業(yè)文化的契合度較低，往往會(huì)對(duì)企業(yè)造成較大沖擊，特別是企業(yè)文化較為明顯的企業(yè)。

企業(yè)的老員工，特別是中高層，對(duì)企業(yè)的忠誠度是企業(yè)最寶貴的資源，是企業(yè)穩(wěn)定的基石，也是企業(yè)長期發(fā)展所要依賴的資源。那么如何培養(yǎng)這些員工，使其跟上企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程呢？

相對(duì)于成熟企業(yè)的中高層，跟著企業(yè)一步一步成長起來的中高層有兩個(gè)缺點(diǎn)：一是專業(yè)性不強(qiáng)，視野不夠開闊，如不知道大企業(yè)應(yīng)如何進(jìn)行人力資源管理、如何做營銷，一般都是在摸索中操作；二是管理能力不足，以前管理十幾個(gè)人，現(xiàn)在要管理幾十個(gè)人甚至幾百個(gè)人，根據(jù)管理基本規(guī)律，十幾個(gè)人與幾百個(gè)人的管理方式有著巨大差別，因此，如何學(xué)會(huì)新的管理方式、如何培養(yǎng)自己的領(lǐng)導(dǎo)力就成了其首要問題。

一個(gè)跟得上企業(yè)發(fā)展步調(diào)的中高層，應(yīng)該是一個(gè)學(xué)習(xí)型人才，只有這種中高層才有可能去研究和學(xué)習(xí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，才有可能積極參與內(nèi)部變革，才有可能領(lǐng)會(huì)企業(yè)戰(zhàn)略，從而更好地支撐企業(yè)的發(fā)展。那么，如何培養(yǎng)中高層呢？

首先，企業(yè)應(yīng)促使中高層形成學(xué)習(xí)的心態(tài)。中高層只有具有學(xué)習(xí)的心態(tài)，對(duì)新事物感興趣，才能勇于擁抱新思想。對(duì)企業(yè)中高層的培養(yǎng)，最核心的內(nèi)容是為其營造一個(gè)好學(xué)習(xí)、喜歡接受新事物、思想開放、熱衷變革的氛圍。

其次，企業(yè)應(yīng)鼓勵(lì)中高層開展多樣化的學(xué)習(xí)。在橫向的信息傳播時(shí)代，學(xué)習(xí)的方式有很多種，如與他人聊天，人們往往能在與他人的聊天中獲得啟示，并據(jù)此提出一些創(chuàng)新想法，而且效果非常好；看公眾號(hào)等，目前在各種公眾號(hào)、論壇中有很多優(yōu)秀的文章，這些文章都是作者多年的心得，我們可以從中關(guān)注一些具有專業(yè)性的熱點(diǎn)、難點(diǎn)，學(xué)習(xí)別人的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)等；參加各種高峰論壇、向?qū)I(yè)人才學(xué)習(xí)、向咨詢公司學(xué)習(xí)、向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)等；看書是最重要的，好的專業(yè)書是優(yōu)秀人才的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)與沉淀，相對(duì)于碎片化信息，書中的內(nèi)容是系統(tǒng)化的。

企業(yè)可以通過以下兩點(diǎn)來判斷對(duì)中高層的培養(yǎng)是否有效。

一是看其工作辦法多不多。中高層一旦打開了學(xué)習(xí)之門，其個(gè)人思路就會(huì)被打開，解決問題的方法就會(huì)多起來，并且不會(huì)固執(zhí)于某個(gè)方法。

二是看其有無創(chuàng)新成果。對(duì)中高層的培養(yǎng)成果體現(xiàn)在其日常工作中，即中高層是否能在日常工作中靈活、變通地處理事情，不會(huì)束手無策，而是積極創(chuàng)新，看到好的措施就會(huì)在企業(yè)中推行。

培養(yǎng)中高層，讓中高層的能力跟上企業(yè)前進(jìn)的腳步，是企業(yè)必須要做的事情，而且是必須做好的事情。

基層員工的管理與要求

基層員工所在崗位可以劃分為操作性崗位與非操作性崗位，對(duì)于不同崗位的基層員工，企業(yè)要用不同的思路進(jìn)行管理。

操作性崗位通常是指進(jìn)行重復(fù)性工作的崗位，如生產(chǎn)線工人崗位。該崗位的技能是很容易學(xué)會(huì)的，因此對(duì)操作性崗位的基層員工的培養(yǎng)非常迅速，幾天就能培養(yǎng)出一個(gè)合格員工。大部分基層崗位都屬于操作性崗位，因此解決好操作性崗位的管理問題，就能解決大部分基層員工的管理問題。

非操作性崗位通常是指專業(yè)技術(shù)類崗位、創(chuàng)新性崗位、決策類崗位。這些崗位雖然不多，但管理起來卻是最復(fù)雜的。

1.專業(yè)技術(shù)類崗位。這類崗位對(duì)技能的要求較高，企業(yè)需要對(duì)這類崗位的員工進(jìn)行長時(shí)間的培養(yǎng)，以確保其勝任崗位工作。

2.創(chuàng)新性崗位。這類崗位的特點(diǎn)是入門容易但精通很難。

3.決策類崗位。這類崗位的特點(diǎn)是需要上崗員工具有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)及悟性。對(duì)于這類崗位，企業(yè)可以通過機(jī)制建設(shè)，使新員工相對(duì)上手簡(jiǎn)單，但要使其做出正確的判斷則需要很長時(shí)間的培養(yǎng)。

了解基層員工之間的差異，才能管理和培養(yǎng)好基層員工。另外，企業(yè)應(yīng)持續(xù)地給新員工足夠的壓力，這樣大部分新員工都會(huì)帶給你驚喜。一個(gè)新員工進(jìn)入社會(huì)，其最幸運(yùn)的事是遇到一個(gè)有責(zé)任感的上級(jí)，既嚴(yán)格要求，又對(duì)其耐心進(jìn)行打磨，使之在艱苦環(huán)境下快速成長為既專業(yè)又職業(yè)的人才，從而使其之后的職業(yè)道路更加順暢。

給基層員工設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)慎重，過高的標(biāo)準(zhǔn)和過低的標(biāo)準(zhǔn)都是不合適的，最好的辦法是先設(shè)定一個(gè)普通標(biāo)準(zhǔn)，在員工的熟練度或?qū)I(yè)水平達(dá)到一定程度后再提出更高的標(biāo)準(zhǔn)，這就是日本管理界所講的精進(jìn)。

企業(yè)應(yīng)抓住“基層員工嚴(yán)要求”這個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，設(shè)定基層員工的考核周期，從而了解基層員工的基本素質(zhì)，同時(shí)不斷對(duì)基層員工提出新要求，讓基層員工不斷成長，并實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，這也是基層管理的訣竅。

進(jìn)行賦能管理

管理的最高境界是賦能，被賦能的組織或員工會(huì)主動(dòng)、積極地承擔(dān)相關(guān)工作，并追求業(yè)績的最大化。

賦能管理比較適合平臺(tái)企業(yè)，因?yàn)槠脚_(tái)企業(yè)中常常有幾十、上百甚至上千個(gè)小組織，要想管理好這些小組織，唯一的辦法就是給各小組織的員工進(jìn)行賦能，通過培訓(xùn)、咨詢等，使這些員工快速成長，積極、主動(dòng)地追求業(yè)績。

1.賦能者必須具備賦能的能力

具備賦能的能力是一個(gè)非常高的要求，賦能聚焦于能力而不是資源，并不是說提供資金就是賦能。因此，賦能者必須具備比被賦能者更豐富的經(jīng)驗(yàn)、更優(yōu)秀的洞察力，并具有規(guī)劃愿景的領(lǐng)導(dǎo)力，甚至是精神領(lǐng)袖的魅力。

員工賦能是圍繞目標(biāo)進(jìn)行的，企業(yè)應(yīng)確保在賦能后員工就能實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)。因此，具體賦什么能，要看企業(yè)對(duì)成功的定義是什么、對(duì)能力的需求是什么。根據(jù)崗位的不同，企業(yè)對(duì)這些方面的要求有著較大的差異。

很多人容易把賦能理解成“打雞血”，或者是傳銷式的洗腦，這是錯(cuò)誤的認(rèn)知。賦能的本質(zhì)在于賦能者幫助員工成功，如果不能做到這一點(diǎn)，賦能就是不合格的。

2.選擇合適的被賦能者

企業(yè)賦能的成功與否，主要取決于被賦能者的選擇是否恰當(dāng)。在選擇被賦能者時(shí)，企業(yè)應(yīng)盡量選擇有愛心、有進(jìn)取心的員工，這樣才能確保賦能工作簡(jiǎn)潔、有效。如果選擇有欲望、有激情、有創(chuàng)造力的員工賦能，他們會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的發(fā)動(dòng)機(jī)；如果選擇得過且過的員工賦能，其結(jié)果是可想而知的。所以說，選擇什么樣的被賦能者，基本決定了企業(yè)賦能能否成功。

工作中有一些無法被賦能的員工，如負(fù)能量較高、沒有進(jìn)取心、溝通有障礙的員工。還有一類員工被賦能也是比較困難的，即偏執(zhí)性員工，他們通常自以為能量很足，個(gè)人也有夢(mèng)想，但由于比較偏執(zhí)，被賦能后容易造成能量的沖突，從而影響賦能效果。因此，賦能還有一個(gè)通俗的說法，就是選擇意見相近的員工。

3.建立企業(yè)賦能制度

名師帶高徒，這是個(gè)人與個(gè)人的賦能。建立企業(yè)賦能機(jī)制，就是把“名師帶高徒”機(jī)制化、普遍化。所謂賦能機(jī)制，就是將賦能制度公開化、具體化，明確賦能者和被賦能者，并且要常講、常比、常刺激，這樣才能在進(jìn)行賦能工作時(shí)做到上下同心。同時(shí)，企業(yè)還要將賦能制度化。賦能制度就是系統(tǒng)化地培養(yǎng)、輔導(dǎo)員工進(jìn)步的制度。

企業(yè)的賦能機(jī)制能否得到有效執(zhí)行，取決于企業(yè)對(duì)被賦能者成功實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后的激勵(lì)措施。大激勵(lì)大賦能，對(duì)于能力突出的員工，一定要越級(jí)提拔，讓他們?cè)郊?jí)參加會(huì)議，這才是真正的賦能，這樣才能更好地在企業(yè)推行賦能工作。如果被賦能者成功實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，還要一層層選拔上來，那么賦能工作就會(huì)大打折扣。

一家擅長賦能的企業(yè)，在給組織內(nèi)部賦能后，必然會(huì)給下游的客戶、加盟商、代理商、經(jīng)銷商，以及上游的供應(yīng)商、合作伙伴賦能，即為產(chǎn)業(yè)鏈條賦能，從而獲得遠(yuǎn)大于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的鏈條優(yōu)勢(shì)。

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