薪酬策略：如何平衡外部市場水平和企業(yè)支付能力

在薪酬管理中，企業(yè)的人力資源負責人常常面臨確保市場薪酬水平競爭力和內(nèi)部預算限制之間的矛盾和壓力。很多人力資源負責人對以下三種場景應該不陌生：

場景一：業(yè)務部門反映工資低

業(yè)務渠道負責人來反映，部門里員工工資太低，在市場上缺乏競爭力。有幾個骨干被同業(yè)漲薪50%以上挖角，希望能夠漲工資護角。在補缺招聘新人的時候，要求的工資都接近或超過上限，不給人進不來，給了擔心薪酬總額包不住。

場景二：財務部要求降低人力成本預算

在做年度預算時，當提交人力成本第一稿預算后，財務部一再要求降低人力成本預算。財務負責人反饋，董事會給的利潤指標較高，經(jīng)過反復測算，已提高了銷售目標，現(xiàn)有的銷售額已到了銷售部門接受的挑戰(zhàn)極限，要達成利潤目標，需要壓低成本，而人力成本在這個成本中占比很高，需要壓縮部分預算，以實現(xiàn)利潤目標。

場景三：老板覺得公司業(yè)務量太小、工資總額偏高

當看到業(yè)務增長乏力時，在審批工資或獎金的時候，老板常常會問，業(yè)務達成不夠，為什么還要發(fā)這么多工資和獎金。工資總額還是偏高，要考慮如何壓低工資總額，提高資源配置效率。

擺在企業(yè)人力資源負責人面前的問題是，一方面要適應市場狀況，滿足公司發(fā)展和人才引進和穩(wěn)定的需求，另一方面要符合公司老板對利潤追求和財務成本控制的要求。

要平衡這兩方面的問題，首先要和老板和財務明確衡量人力成本預算高低的標準：

1、結合公司發(fā)展目標和路徑，明確人力成本與業(yè)務的動態(tài)關聯(lián)

將人力成本預算分為最低基礎預算部分，戰(zhàn)略投入部分，與核心業(yè)務增長相匹配的成本增長部分。最低基礎預算是保證公司正常開張運轉所必須的最低預算，這個是無法消減的；戰(zhàn)略投入部分是公司為了未來戰(zhàn)略發(fā)展領域的重點投入，如創(chuàng)新研發(fā)預算，新渠道的開拓等，當年不一定有產(chǎn)出，但對公司長遠發(fā)展比較重要的部分；業(yè)務關聯(lián)增長部分是根據(jù)業(yè)務預算較以往增長部分所需要的相應人力成本的增長。

這樣很清晰地從公司發(fā)展的角度來看人力成本預算的組成部分，將預算與發(fā)展目標和業(yè)務緊密關聯(lián)。如果要消減預算，對應地很清晰可以看出消減的那部分預算對公司目標和業(yè)務的影響。

2、明確比較的參照物：與市場同業(yè)公司比較，與公司過去比較

單獨看一個數(shù)字很難說是高或低，高和低是相對的，看和哪個參照物進行比較。要相對客觀地說明問題，需要從兩個維度進行比較，一個維度是與市場上同業(yè)公司比較，挑出業(yè)務模式接近、發(fā)展階段接近的公司進行比較，看市場上同類公司的人力成本預算情況，與業(yè)務匹配的情況。另一個維度是和公司自己的過去比，看看人力成本相對業(yè)務的投入產(chǎn)出比是否有較好的優(yōu)化。

3、注意公司的發(fā)展模式和發(fā)展階段，重在投入產(chǎn)出比的優(yōu)化

在與同業(yè)公司進行對比時，特別要注意公司的發(fā)展模式和發(fā)展階段。不同的發(fā)展模式對人力的需求是不一樣，未來的長期利潤也是不同的，所有要用對公司長期有利的核心利益指標來衡量。如有的公司采取的模式是看中長期利潤的內(nèi)含式運作，在當期及未來幾年不斷在進行人才和研發(fā)的投入，當期利潤相對低一些，但長遠發(fā)展?jié)摿Ψ浅４?；有的公司采取的模式是看中當期利潤的粗放式運作，只看當期利潤，對未來投入相對較少。

另外，在比較的時候要看公司的發(fā)展階段，一般在發(fā)展初期，需要對人力的配置和投入進行一定的前置。不要用一個發(fā)展初期公司與一個發(fā)展中期的公司比人力成本投產(chǎn)比，這樣的比較是沒有意義的，一般發(fā)展初期的公司投產(chǎn)比肯定要差一些。比較應該是同等條件下的比較，如同一發(fā)展階段同一業(yè)務模式下比較。在比較的時候，不要只簡單看投產(chǎn)比的絕對值，更好看相對上年同期的改善提升情況。

其次，在有限的資源下，考慮如何最大限度提高人力資源效率：

1、確保關鍵的需求、提高關鍵崗位的薪酬標準，壓縮人員數(shù)量

根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展領域和核心業(yè)務發(fā)展的需要，確定公司的關鍵崗位。提高關鍵崗位的薪酬標準，以有利于引進關鍵崗位人選，同時便于留住核心人才。同時，為了考慮節(jié)約成本，適當壓縮不必要的人力編制。提高工資標準的同時降低人數(shù)，以將人力成本總額控制在合理范圍內(nèi)。

2、差異化的薪酬策略，關鍵緊缺崗位薪酬在市場高分位，一般崗位在中低分位

采取差異化話的薪酬標準和定薪策略，對于公司關鍵崗位且在市場上相對稀缺的崗位，薪酬標準定到市場的75%分位或更高水平。對于普通的崗位及市場上比較好招聘的崗位，可采取中等甚至中偏下的薪酬水平。

3、激勵機制，與核心業(yè)務匹配的獎金分配機制

從老板的角度，并不會簡單說工資獎金偏高，而是相對業(yè)務的大小和價值來說的。在設計薪酬結構的時候，需要注意固定工資和浮動激勵獎金指標的比例。在浮動激勵獎金部分，做好與核心業(yè)務匹配的獎金分配機制，確保人力成本的增長與業(yè)務發(fā)展的高度關聯(lián)。

總之，在平衡薪酬的外部市場競爭力和內(nèi)部財務預算控制時，要與老板和財務溝通明確好判斷標準，要緊密結合與公司的發(fā)展戰(zhàn)略、路徑、階段，與業(yè)務發(fā)展高度匹配，確保核心崗位的薪酬競爭力，通過控制人力編制控制總額，優(yōu)化人力成本的投入產(chǎn)出比。

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