要分析企業(yè)在各產(chǎn)業(yè)中的競爭優(yōu)勢，明確企業(yè)的競爭優(yōu)勢、競爭戰(zhàn)略和手段。明確集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)之間的分工及戰(zhàn)略合作關(guān)系，提高企業(yè)集團(tuán)的協(xié)調(diào)力和資源整合力。加強企業(yè)競爭力的開發(fā)和運用，提高戰(zhàn)略管理能力。

　　一、企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略管理的理論工具

　　20世紀(jì)60年代興起企業(yè)戰(zhàn)略管理，以美國為主產(chǎn)生了許多企業(yè)管理戰(zhàn)略理論，根據(jù)我國企業(yè)的實際情況，可以選擇以下四種戰(zhàn)略管理理論作為工具來指導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略管理。

　　1、戰(zhàn)略分析。著名的安索夫的產(chǎn)品市場矩陣、博圖頓咨詢公司的BCG矩陣、GE9方圖、賴斯的行業(yè)地位競爭理論、SWOT分析、PEST分析等。他們的共同特點是對企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行綜合分析，為企業(yè)制定戰(zhàn)略提供依據(jù)。這種分析方法稱為戰(zhàn)略分析法。

　　以安德魯斯和安索夫為代表人物的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論是基于企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境系統(tǒng)分析的。分析企業(yè)組織的優(yōu)勢、劣勢、環(huán)境為企業(yè)提供的機會、威脅(SWOT分析法)，并在此基礎(chǔ)上確定企業(yè)的戰(zhàn)略制定方法。經(jīng)典的戰(zhàn)略管理理論為企業(yè)戰(zhàn)略的制定提供了基本的思路和程序。特別是SWOT分析法的運用，很好地反映了組織內(nèi)外關(guān)系對戰(zhàn)略形成的重要性。

　　2、競爭一般戰(zhàn)略。波特在《競爭優(yōu)勢》一書中利用產(chǎn)業(yè)組織理論的產(chǎn)業(yè)分析方法提出了五種競爭力模型。他認(rèn)為，特定產(chǎn)業(yè)的競爭性質(zhì)是由五種力量決定的：現(xiàn)有競爭者、潛在競爭者、替代產(chǎn)品的威脅、供應(yīng)商的協(xié)商力、買方的協(xié)商力。在此基礎(chǔ)上，波特提出了企業(yè)在特定產(chǎn)業(yè)中的競爭共同戰(zhàn)略：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。這是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的三個基點。

　　3、核心能力理論。1990年，普巴克哈拉德和哈默在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了《公司的核心能力》文章，1994年兩人合著了《競爭大未來》，正式提出了核心能力理論。構(gòu)成了20世紀(jì)90年代西方最熱門的企業(yè)戰(zhàn)略理論。他們認(rèn)為，一家公司能夠比競爭對手更好地掌握和利用特定的核心能力，從而獲得超過市場平均水平的利潤。因此，企業(yè)要想獲得競爭優(yōu)勢，必須找到最有價值的核心能力。核心能力是企業(yè)長期積累形成的獨特能力，難以模仿復(fù)制或超越，具有持續(xù)性，是企業(yè)長期利益的源泉。4、超越競爭的戰(zhàn)略管理理論。超越競爭的戰(zhàn)略管理理論較多，以莫爾1996年提出的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)合作演化理論為例。該理論認(rèn)為，在當(dāng)今產(chǎn)業(yè)邊界日益融合的情況下，企業(yè)不應(yīng)把自己視為單一企業(yè)，而應(yīng)將其視為企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的成員，包括供應(yīng)商、生產(chǎn)者、競爭者和其他利益相關(guān)者。在企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，企業(yè)戰(zhàn)略的制定與傳統(tǒng)戰(zhàn)略大不相同。戰(zhàn)略制定的基本單位不再是企業(yè)或產(chǎn)業(yè)，而是合作進(jìn)化的生態(tài)系統(tǒng)。

　　二、企業(yè)戰(zhàn)略管理中需要解決的基本問題

　　1、解決企業(yè)的定位問題。企業(yè)的存在價值是能夠為消費者提供有效的需求，通過企業(yè)定位形成鮮明的“差異化”競爭戰(zhàn)略的個性化特征，使企業(yè)具有巨大的凝聚力。

　　比如國酒茅臺，是一家有著深厚歷史文化積淀、知名度、聲譽的企業(yè)。緊緊抓住“品牌、質(zhì)量、文化、環(huán)境、工藝、誠信、和諧”的定位，深刻把握“文化周”的內(nèi)涵和發(fā)展趨勢，根據(jù)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展方向和競爭重點，提出了“綠色茅臺”、“人文茅臺”。

　　2、形成企業(yè)核心能力。美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家普拉哈拉德和哈默在1990年《哈佛商業(yè)評論》首次提出了核心競爭力概念。他們認(rèn)為：“從短期來看，公司產(chǎn)品的質(zhì)量和性能決定了公司的競爭力，但從長期來看，對創(chuàng)造和加強公司的核心競爭力起著決定性作用?！逼髽I(yè)的核心能力是企業(yè)擁有的資源、技術(shù)、知識的整合能力，即組織的學(xué)習(xí)能力。

　　企業(yè)通過本行業(yè)的集中力和持續(xù)投入，精心培育核心競爭力，以此作為企業(yè)，保持長期、充分的根本戰(zhàn)略任務(wù)，從時間上看，培養(yǎng)核心競爭力不是一天之功，只有不斷提煉、升華才能形成。巨人集團(tuán)最初選擇了正確的戰(zhàn)略模式，通過將軟件技術(shù)這一核心競爭力構(gòu)建為根本戰(zhàn)略，取得了前所未有的成功。此后，企業(yè)匆忙進(jìn)入房地產(chǎn)和保健品行業(yè)，分散了公司的資源，削弱了核心競爭力，最終居然倒下了。企業(yè)要從技術(shù)、品牌、資金、管理、渠道、規(guī)則六個方面形成核心競爭力。

　　3、通過戰(zhàn)略實施形成相對競爭優(yōu)勢。如果企業(yè)必須進(jìn)入競爭，企業(yè)會拿什么來競爭？應(yīng)該是自己的競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢的最大意義是利用獨特的資產(chǎn)、技術(shù)、資源或活動，使企業(yè)獲得比競爭對手更獨特和更有利的位置。

　　相對競爭力的參考框架是競爭對手的競爭優(yōu)勢。對方競爭力是有利可圖的，市場競爭力是企業(yè)需要的競爭力，因此認(rèn)為對方競爭力更加重視視察費用。選擇相對競爭戰(zhàn)略要從顧客需求入手，通過對需求鏈的分析，確定市場機會和競爭優(yōu)勢的來源，然后通過對自身和競爭對手競爭優(yōu)勢的評估和成本調(diào)查，比較企業(yè)最佳相對競爭力的位置。更好地滿足客戶的需求，戰(zhàn)勝競爭對手。企業(yè)要長期保持資源、能力、知識的相對優(yōu)勢，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織。

　　三、企業(yè)如何進(jìn)行戰(zhàn)略管理

　　本文認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)采取層級管理、階段性推進(jìn)、漸進(jìn)式調(diào)整的戰(zhàn)略管理模式。

　　1、分層制定企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)必須從企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略三個層面進(jìn)行戰(zhàn)略管理。也就是說，企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略、功能戰(zhàn)略(functionalstrategy)。

　　公司戰(zhàn)略是企業(yè)最高水平的戰(zhàn)略。根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域，合理分配企業(yè)經(jīng)營所需的資源，使各經(jīng)營業(yè)務(wù)能夠相互支持和協(xié)調(diào)。

　　公司的第二戰(zhàn)略。通常稱為商業(yè)戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略包括各業(yè)務(wù)單位的主管和輔助人員。這些管理者的主要任務(wù)是將公司戰(zhàn)略中包含的企業(yè)目標(biāo)、發(fā)展方向和措施具體化，形成本業(yè)務(wù)單位的具體競爭和經(jīng)營戰(zhàn)略。新產(chǎn)品或服務(wù)的推出、研發(fā)設(shè)施的建立等。

　　職能戰(zhàn)略。主要是營銷、財務(wù)、生產(chǎn)等企業(yè)內(nèi)各職能部門如何更好地為各級戰(zhàn)略提供服務(wù)，提高組織效率。比如生產(chǎn)過程自動化。

　　2、階段性推進(jìn)。美國著名戰(zhàn)略管理學(xué)者奎因教授在對全球20多家企業(yè)進(jìn)行現(xiàn)場考察和研究后，在著作《企業(yè)應(yīng)付變化的`戰(zhàn)略》一書中得出以下結(jié)論。"真正的戰(zhàn)略是在公司內(nèi)部的一系列決策和一系列外部事件中逐步發(fā)展起來的，使最高管理層的主要成員對行動有了新的共同看法后才逐漸形成的。"企業(yè)應(yīng)通過戰(zhàn)略分析-戰(zhàn)略制定-實施戰(zhàn)略-評價戰(zhàn)略四個過程進(jìn)行戰(zhàn)略管理。

　　戰(zhàn)略分析主要包括外部環(huán)境分析、內(nèi)部環(huán)境分析和戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定三個方面。必須找到影響企業(yè)當(dāng)前和未來發(fā)展的關(guān)鍵因素。選擇適合企業(yè)的戰(zhàn)略管理模式。戰(zhàn)略實施主要由戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略控制兩部分組成，必須將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為具體的管理措施。評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，探討戰(zhàn)略的科學(xué)性和有效性。

　　3、逐步調(diào)整。以靜態(tài)分析方法為主的戰(zhàn)略管理主要集中在戰(zhàn)略規(guī)劃階段。對于整個戰(zhàn)略過程，戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價決定了能否實現(xiàn)計劃階段設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)，甚至比戰(zhàn)略計劃更重要。因此，現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略管理必須重視戰(zhàn)略實施和評價階段，以及這兩個階段中企業(yè)的各種內(nèi)外因素對戰(zhàn)略的影響。事實上，在整個戰(zhàn)略過程中，漸進(jìn)式的特點總是制約著戰(zhàn)略的分析、規(guī)劃、執(zhí)行和評價四項活動。分析的同時制定計劃，及時評估，不斷調(diào)整?？傊?，要分析企業(yè)在各產(chǎn)業(yè)中的競爭優(yōu)勢，明確企業(yè)的競爭優(yōu)勢、競爭戰(zhàn)略和手段。明確集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)之間的分工及戰(zhàn)略合作關(guān)系，提高企業(yè)集團(tuán)的協(xié)調(diào)力和資源整合力。加強企業(yè)競爭力的開發(fā)和運用，提高戰(zhàn)略管理能力。同時要有資源計劃和經(jīng)營計劃。實施有關(guān)企業(yè)有形資源、無形資源、產(chǎn)品和工藝的知識資源計劃，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)，實施企業(yè)快速反應(yīng)的企業(yè)經(jīng)營計劃。

企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略管理的理論工具有哪些

　　華企顧問針對企業(yè)高層經(jīng)營、中層管理、基層執(zhí)行，輸出一系列咨詢項目服務(wù)，真正做到了為成長型企業(yè)普及必修管理服務(wù)。

　　多年來，華企顧問集團(tuán)一直堅持不斷提升產(chǎn)品品質(zhì)和客戶價值，構(gòu)建了完善的產(chǎn)品體系：

　　管理教育：包含大企私董會、商業(yè)總裁班3.0、企業(yè)賦能中心、超級經(jīng)理人5.0、企業(yè)定制內(nèi)訓(xùn)、線上企業(yè)內(nèi)部人才培養(yǎng)基地等；

　　管理咨詢：包含戰(zhàn)略、組織、人力資源、薪酬、績效、股權(quán)再造、流程制度梳理、財稅管控和精益生產(chǎn)、企業(yè)文化等；

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　　我們將進(jìn)一步發(fā)揮多年積累的專業(yè)優(yōu)勢，致力于成為中國民營（成長型）企業(yè)管理咨詢項目服務(wù)的引路者，為客戶提供高品質(zhì)、高價值的管理培訓(xùn)與咨詢服務(wù)，成為幫助中國民營企業(yè)做大做強的綜合服務(wù)商。

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