教你4種薪酬套改的落地實(shí)操方法

隨著國(guó)企改革逐步深入，三年行動(dòng)也進(jìn)入收官之年，健全市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制作為八個(gè)方面的重點(diǎn)任務(wù)之一，如何完成三項(xiàng)制度改革深化落地，如何實(shí)現(xiàn)新舊體系的完美銜接？成為各國(guó)企最“頭疼”的難點(diǎn)。本文將結(jié)合國(guó)企改革實(shí)操案例，圍繞三項(xiàng)制度改革中的薪酬分配體系設(shè)計(jì)前后，新舊體系如何銜接套改的問(wèn)題，簡(jiǎn)單介紹當(dāng)前實(shí)操性較強(qiáng)，落地性較好的幾種薪酬套改方法。

? “就近就高”法套改

“就近就高”原則是公務(wù)員套改工資最常用的一種方法，也是當(dāng)前不少國(guó)企“鐘情”的方法?！熬徒透摺痹瓌t是指基于員工原始的薪酬，在新的薪級(jí)薪檔表中按照崗級(jí)、職級(jí)對(duì)應(yīng)的薪級(jí)中最接近并高于原始薪酬的薪檔套入。該種方法更適用于市場(chǎng)化程度較低的國(guó)企，但在某種意義上背離了國(guó)家深化國(guó)企改革，健全市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制的初衷。

“就近就高”套改方法的優(yōu)點(diǎn)在于：首先，“就近就高”方法簡(jiǎn)單，操作容易。其次，對(duì)于國(guó)企公司來(lái)說(shuō)，由于受限于工資總額的管控，在套改過(guò)程中必須要考慮整體的薪酬增幅，而“就近就高”能夠很好的控制薪酬的整體增幅。另外，對(duì)于追求逐步改革，平穩(wěn)過(guò)渡的國(guó)企來(lái)說(shuō)，“就近就高”原則能夠有效的減緩改革帶來(lái)的陣痛，薪酬改革趨于穩(wěn)定，政策方法落地推行的阻力小。

“就近就高”套改方法的缺點(diǎn)在于：第一也是最主要的缺點(diǎn)，這種方法無(wú)法解決原薪酬體系中存在的歷史問(wèn)題，相當(dāng)于保留了原有的薪酬分配體系。第二，它沒(méi)有考慮員工的過(guò)往業(yè)績(jī)、能力水平、職業(yè)資格等歷史因素，單憑過(guò)往薪酬進(jìn)行套改，可能導(dǎo)致員工之間的內(nèi)部公平性無(wú)法體現(xiàn)。

? “歷史因素”法套改

“歷史因素”法套改是指根據(jù)員工學(xué)歷、工齡、職稱等歷史因素，確定其套改后薪酬標(biāo)準(zhǔn)值。這種方法通常有三種操作方式：

第一種是只選用一個(gè)歷史因素，這個(gè)因素通常是公司此次改革薪酬分配所傾向的崗位或人員方向。例如，按照工齡套改則更傾向于將薪酬分配向老員工傾斜，按照學(xué)歷、職稱等則更傾向于向技術(shù)人才、高學(xué)歷人才傾斜。此種方式優(yōu)點(diǎn)是操作相對(duì)簡(jiǎn)單，能夠按照公司既定的薪酬分配策略向某一群體傾斜。但缺點(diǎn)也很明顯，這種憑一個(gè)因素進(jìn)行的“粗暴”的套改方式，往往由于員工個(gè)人歷史因素差異，導(dǎo)致推行困難。同時(shí)，由于因素過(guò)于單一，很難體現(xiàn)市場(chǎng)化薪酬的付薪理念。

第二種操作方式則是將員工的每一個(gè)歷史因素都進(jìn)行一次套改測(cè)算，最后選擇該員工最優(yōu)因素的工資標(biāo)準(zhǔn)作為其套改結(jié)果。此種方式最大的優(yōu)點(diǎn)在于能夠?qū)T工的個(gè)人優(yōu)勢(shì)“最大化”，員工滿意度較高，推行阻力相對(duì)較小。而其缺點(diǎn)在于，這種方式不僅需要巨大的工作量，而且并不能體現(xiàn)企業(yè)的薪酬策略，套改結(jié)果在方向上和工資總額上往往是不可控的，很大程度達(dá)不到企業(yè)的預(yù)期。

第三種操作方式是綜合考慮員工的個(gè)人歷史因素，并根據(jù)企業(yè)薪酬策略設(shè)計(jì)不同權(quán)重，綜合評(píng)估后計(jì)算套改結(jié)果。這種方式的優(yōu)點(diǎn)在于能夠做到公平公正，員工意見(jiàn)小，推行較容易，并能根據(jù)權(quán)重的不同設(shè)計(jì)解決原有薪酬體系中的不合理問(wèn)題。唯一的缺點(diǎn)是工作量較大，權(quán)重設(shè)計(jì)和統(tǒng)計(jì)評(píng)估需要科學(xué)、合理、有效，難度相對(duì)較高。

? “中位值對(duì)標(biāo)”法套改

“中位值對(duì)標(biāo)法”套改是指通過(guò)對(duì)標(biāo)行業(yè)或外部企業(yè)的薪酬水平，確定相同或相似崗位的薪酬中位值，然后根據(jù)員工所在薪級(jí)對(duì)應(yīng)的中位值進(jìn)行套入。此種方法看似實(shí)現(xiàn)了內(nèi)外部的公平，但卻忽略了員工之間能力的差異性，并且套改過(guò)程中往往會(huì)出現(xiàn)部分人大幅漲薪，部分人漲幅很小甚至降薪的情況，巨大的不穩(wěn)定性可能會(huì)導(dǎo)致薪酬改革難以推進(jìn)落實(shí)。

? 基于人才測(cè)評(píng)盤點(diǎn)的套改方法

該方法是指通過(guò)外部的人才測(cè)評(píng)盤點(diǎn)專業(yè)團(tuán)隊(duì)對(duì)公司全體員工進(jìn)行全方位測(cè)評(píng)，由第三方機(jī)構(gòu)根據(jù)測(cè)評(píng)結(jié)果給出薪酬套改建議。這種方法的優(yōu)勢(shì)在于，第三方機(jī)構(gòu)能夠通過(guò)筆試、面試等多種方式，更專業(yè)、更客觀的對(duì)每個(gè)員工進(jìn)行能力素質(zhì)、人崗匹配程度、未來(lái)發(fā)展?jié)摿Φ冗M(jìn)行評(píng)估，從而確定員工能力和價(jià)值，再根據(jù)企業(yè)薪酬策略、員工所在崗位價(jià)值、員工過(guò)往薪酬等，綜合考量后確定其薪酬套改落位。這種方法更科學(xué)合理，既能實(shí)現(xiàn)內(nèi)外部公平，同時(shí)也能體現(xiàn)企業(yè)的付薪理念。缺點(diǎn)則是操作復(fù)雜，成本較高。

? 分析總結(jié)

在薪酬套改實(shí)操過(guò)程中，基于不同企業(yè)的特點(diǎn)和要求，往往需要采用不同的薪酬套改方法，例如以平穩(wěn)過(guò)渡為改革基調(diào)的企業(yè)，往往“就近就高”的套改方法是最符合、最實(shí)用的。所以，需要結(jié)合企業(yè)的改革痛點(diǎn)和需求，充分利用好薪酬套改方法，并在傳統(tǒng)方法的基礎(chǔ)上進(jìn)行實(shí)用性更強(qiáng)、適應(yīng)性更好的改良和創(chuàng)新。例如“中位值對(duì)標(biāo)”法，看似實(shí)用性不強(qiáng)，但如果將其作為中層管理干部的套改方法，并結(jié)合配套的考核體系，可在短期內(nèi)通過(guò)考核使落位的中層管理干部快速地實(shí)現(xiàn)區(qū)分，業(yè)績(jī)好、能力強(qiáng)的自然能夠體現(xiàn)價(jià)值，進(jìn)而漲薪。不過(guò)難點(diǎn)就在于需要科學(xué)、系統(tǒng)的考核體系。

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