企業(yè)人才 培養(yǎng)5步法

建立正確的人才觀

成功人士的身邊不會缺少人才，而人才也是企業(yè)家渴望得到的資源，但現(xiàn)實往往不盡如人意。企業(yè)家在人才觀念方面有三個問題需要解決，即什么是適合自己的人才、人才從哪里來、人才該如何用。

沒有絕對的人才，能滿足企業(yè)現(xiàn)階段需求的人就是人才。追求絕對人才是企業(yè)經(jīng)營最大的誤區(qū)，經(jīng)營人才應(yīng)先了解人才。

企業(yè)人才分為兩類：創(chuàng)新人才、執(zhí)行人才。企業(yè)可以把能夠確定發(fā)展方向或能夠在技術(shù)上進行發(fā)明創(chuàng)造的人歸為創(chuàng)新人才，創(chuàng)新人才是很難培養(yǎng)的，只能收為己用。企業(yè)可以把偏向具體問題的解決、執(zhí)行力強的員工稱為執(zhí)行人才，執(zhí)行人才是以可培養(yǎng)的。

解決人才問題，本質(zhì)上就是要解決創(chuàng)新人才的歸附和執(zhí)行人才的培養(yǎng)問題。有了人才就有了發(fā)展的資本，這是一個基本的道理。

執(zhí)行人才在獲得上要容易得多，大多數(shù)執(zhí)行人才都是可以通過自主培養(yǎng)獲得的。企業(yè)要認識到：執(zhí)行人才越多，企業(yè)的業(yè)績就越好；執(zhí)行人才就在你熟悉的員工里，企業(yè)要學(xué)會發(fā)現(xiàn)這類人才；執(zhí)行人才是可變化的，前一階段的執(zhí)行人才，在后一階段可能會變?yōu)槠胀▎T工。

企業(yè)家要從眾多員工中選出人才，這是一項具有挑戰(zhàn)性的工作。企業(yè)家要了解企業(yè)長期戰(zhàn)略的需要，知道自身業(yè)務(wù)需要，如果企業(yè)家沒有明確的判斷標準，就會認為能說會道、讓自己舒服的員工就是人才。當然，如果企業(yè)家確實不知道什么是長期戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)需要，那么某些基本素質(zhì)，如上進心、奮斗精神、邏輯能力都是很好的判斷依據(jù)。

企業(yè)家應(yīng)用發(fā)展的眼光看待人才。人才是有局限性和階段性的，本階段的人才不一定是下一階段的人才。企業(yè)已經(jīng)發(fā)展了，業(yè)務(wù)已經(jīng)變化了，如果原來的人才不學(xué)習、不進步，自然就會被其他人超越，這樣的人自然就不是人才了，他們反而會成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸。很多企業(yè)家會以靜止的觀念來看待人才，這是一種思維惰性，也是企業(yè)家情感上的自我保護，雖然打破對舊人才的認同對企業(yè)家有些殘酷，但這是不得不做的事情。

企業(yè)家真正的作用是明確業(yè)務(wù)發(fā)展方向及帶領(lǐng)中高層成長，這兩個作用是相輔相成、相互促進的。沒有對中高層人才的討論、質(zhì)疑，企業(yè)家的覺悟也是受限的。企業(yè)在發(fā)展，業(yè)務(wù)在變化，標準在提高，讓人才持續(xù)成長已成為企業(yè)家的一項重要工作，企業(yè)家要把時間花在對人才的培養(yǎng)上。

解決團隊經(jīng)驗短缺問題

小企業(yè)在快速擴張到一定規(guī)模后，需外聘有經(jīng)驗的人員來幫助企業(yè)快速提升管理水平，以便快速學(xué)習成熟企業(yè)的管理辦法與思路，避免企業(yè)走彎路。

然而在實踐過程中，這一想法很難實現(xiàn)，其主要原因在于人才對自己的定位與企業(yè)對人才的定位是錯位的。有著大企業(yè)工作經(jīng)驗的人才，無論是創(chuàng)新人才還是執(zhí)行人才，如果想換工作，都會抱著人往高處走的想法，都想選擇形象好、口碑佳的企業(yè)。然而，快速擴張的小企業(yè)在企業(yè)形象與口碑上尚不如意，因此這類人才一般不會將小企業(yè)納入選擇名單中。但小企業(yè)的招聘目標又恰恰是這些大企業(yè)中有經(jīng)驗的員工，認為只有具有大企業(yè)工作經(jīng)驗與視野的人才才能滿足企業(yè)自身的需求，因此就產(chǎn)生了雙方需求的錯位問題。

我們經(jīng)?？吹降默F(xiàn)實是：企業(yè)業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展，管理卻越來越亂，員工牢騷越來越多，企業(yè)慢慢陷入管理拖累業(yè)務(wù)的困境。此時，只有解決人才錯位問題，企業(yè)才可能順利進入下一輪的競爭。

解決人才錯位問題的方法有很多，但從根本上講，自己培養(yǎng)人才才是真正的解決之道。企業(yè)應(yīng)全力培養(yǎng)自己的員工，以員工的快速成長來彌補人才短缺的問題。對于創(chuàng)新人才，企業(yè)應(yīng)將引入與培養(yǎng)并重，不丟失任何一個得到創(chuàng)新人才的機會。

促進中高層的學(xué)習成長

隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)中高層往往會因為在視野、知識、能力等方面的局限，導(dǎo)致力不從心，從而無法跟上企業(yè)的發(fā)展進程。此時，企業(yè)是應(yīng)引入外部職業(yè)經(jīng)理人，還是提升中高層的能力呢？

通常情況下，企業(yè)會選擇引入職業(yè)經(jīng)理人，利用職業(yè)經(jīng)理人的成熟經(jīng)驗支撐企業(yè)的運營。很多人以為這是最經(jīng)濟、最高效的方案。但實際上，借助空降人才的方案往往是一廂情愿，因為空降人員并不一定能幫助企業(yè)解決問題，同時由于空降人才與企業(yè)文化的契合度較低，往往會對企業(yè)造成較大沖擊，特別是企業(yè)文化較為明顯的企業(yè)。

企業(yè)的老員工，特別是中高層，對企業(yè)的忠誠度是企業(yè)最寶貴的資源，是企業(yè)穩(wěn)定的基石，也是企業(yè)長期發(fā)展所要依賴的資源。那么如何培養(yǎng)這些員工，使其跟上企業(yè)的發(fā)展進程呢？

相對于成熟企業(yè)的中高層，跟著企業(yè)一步一步成長起來的中高層有兩個缺點：一是專業(yè)性不強，視野不夠開闊，如不知道大企業(yè)應(yīng)如何進行人力資源管理、如何做營銷，一般都是在摸索中操作；二是管理能力不足，以前管理十幾個人，現(xiàn)在要管理幾十個人甚至幾百個人，根據(jù)管理基本規(guī)律，十幾個人與幾百個人的管理方式有著巨大差別，因此，如何學(xué)會新的管理方式、如何培養(yǎng)自己的領(lǐng)導(dǎo)力就成了其首要問題。

一個跟得上企業(yè)發(fā)展步調(diào)的中高層，應(yīng)該是一個學(xué)習型人才，只有這種中高層才有可能去研究和學(xué)習競爭對手，才有可能積極參與內(nèi)部變革，才有可能領(lǐng)會企業(yè)戰(zhàn)略，從而更好地支撐企業(yè)的發(fā)展。那么，如何培養(yǎng)中高層呢？

首先，企業(yè)應(yīng)促使中高層形成學(xué)習的心態(tài)。中高層只有具有學(xué)習的心態(tài)，對新事物感興趣，才能勇于擁抱新思想。對企業(yè)中高層的培養(yǎng)，最核心的內(nèi)容是為其營造一個好學(xué)習、喜歡接受新事物、思想開放、熱衷變革的氛圍。

其次，企業(yè)應(yīng)鼓勵中高層開展多樣化的學(xué)習。在橫向的信息傳播時代，學(xué)習的方式有很多種，如與他人聊天，人們往往能在與他人的聊天中獲得啟示，并據(jù)此提出一些創(chuàng)新想法，而且效果非常好；看公眾號等，目前在各種公眾號、論壇中有很多優(yōu)秀的文章，這些文章都是作者多年的心得，我們可以從中關(guān)注一些具有專業(yè)性的熱點、難點，學(xué)習別人的優(yōu)秀經(jīng)驗等；參加各種高峰論壇、向?qū)I(yè)人才學(xué)習、向咨詢公司學(xué)習、向競爭對手學(xué)習等；看書是最重要的，好的專業(yè)書是優(yōu)秀人才的經(jīng)驗總結(jié)與沉淀，相對于碎片化信息，書中的內(nèi)容是系統(tǒng)化的。

企業(yè)可以通過以下兩點來判斷對中高層的培養(yǎng)是否有效。

一是看其工作辦法多不多。中高層一旦打開了學(xué)習之門，其個人思路就會被打開，解決問題的方法就會多起來，并且不會固執(zhí)于某個方法。

二是看其有無創(chuàng)新成果。對中高層的培養(yǎng)成果體現(xiàn)在其日常工作中，即中高層是否能在日常工作中靈活、變通地處理事情，不會束手無策，而是積極創(chuàng)新，看到好的措施就會在企業(yè)中推行。

培養(yǎng)中高層，讓中高層的能力跟上企業(yè)前進的腳步，是企業(yè)必須要做的事情，而且是必須做好的事情。

基層員工的管理與要求

基層員工所在崗位可以劃分為操作性崗位與非操作性崗位，對于不同崗位的基層員工，企業(yè)要用不同的思路進行管理。

操作性崗位通常是指進行重復(fù)性工作的崗位，如生產(chǎn)線工人崗位。該崗位的技能是很容易學(xué)會的，因此對操作性崗位的基層員工的培養(yǎng)非常迅速，幾天就能培養(yǎng)出一個合格員工。大部分基層崗位都屬于操作性崗位，因此解決好操作性崗位的管理問題，就能解決大部分基層員工的管理問題。

非操作性崗位通常是指專業(yè)技術(shù)類崗位、創(chuàng)新性崗位、決策類崗位。這些崗位雖然不多，但管理起來卻是最復(fù)雜的。

1.專業(yè)技術(shù)類崗位。這類崗位對技能的要求較高，企業(yè)需要對這類崗位的員工進行長時間的培養(yǎng)，以確保其勝任崗位工作。

2.創(chuàng)新性崗位。這類崗位的特點是入門容易但精通很難。

3.決策類崗位。這類崗位的特點是需要上崗員工具有相關(guān)經(jīng)驗及悟性。對于這類崗位，企業(yè)可以通過機制建設(shè)，使新員工相對上手簡單，但要使其做出正確的判斷則需要很長時間的培養(yǎng)。

了解基層員工之間的差異，才能管理和培養(yǎng)好基層員工。另外，企業(yè)應(yīng)持續(xù)地給新員工足夠的壓力，這樣大部分新員工都會帶給你驚喜。一個新員工進入社會，其最幸運的事是遇到一個有責任感的上級，既嚴格要求，又對其耐心進行打磨，使之在艱苦環(huán)境下快速成長為既專業(yè)又職業(yè)的人才，從而使其之后的職業(yè)道路更加順暢。

給基層員工設(shè)定標準時應(yīng)慎重，過高的標準和過低的標準都是不合適的，最好的辦法是先設(shè)定一個普通標準，在員工的熟練度或?qū)I(yè)水平達到一定程度后再提出更高的標準，這就是日本管理界所講的精進。

企業(yè)應(yīng)抓住“基層員工嚴要求”這個關(guān)鍵點，設(shè)定基層員工的考核周期，從而了解基層員工的基本素質(zhì)，同時不斷對基層員工提出新要求，讓基層員工不斷成長，并實現(xiàn)自我價值，這也是基層管理的訣竅。

進行賦能管理

管理的最高境界是賦能，被賦能的組織或員工會主動、積極地承擔相關(guān)工作，并追求業(yè)績的最大化。

賦能管理比較適合平臺企業(yè)，因為平臺企業(yè)中常常有幾十、上百甚至上千個小組織，要想管理好這些小組織，唯一的辦法就是給各小組織的員工進行賦能，通過培訓(xùn)、咨詢等，使這些員工快速成長，積極、主動地追求業(yè)績。

1.賦能者必須具備賦能的能力

具備賦能的能力是一個非常高的要求，賦能聚焦于能力而不是資源，并不是說提供資金就是賦能。因此，賦能者必須具備比被賦能者更豐富的經(jīng)驗、更優(yōu)秀的洞察力，并具有規(guī)劃愿景的領(lǐng)導(dǎo)力，甚至是精神領(lǐng)袖的魅力。

員工賦能是圍繞目標進行的，企業(yè)應(yīng)確保在賦能后員工就能實現(xiàn)工作目標。因此，具體賦什么能，要看企業(yè)對成功的定義是什么、對能力的需求是什么。根據(jù)崗位的不同，企業(yè)對這些方面的要求有著較大的差異。

很多人容易把賦能理解成“打雞血”，或者是傳銷式的洗腦，這是錯誤的認知。賦能的本質(zhì)在于賦能者幫助員工成功，如果不能做到這一點，賦能就是不合格的。

2.選擇合適的被賦能者

企業(yè)賦能的成功與否，主要取決于被賦能者的選擇是否恰當。在選擇被賦能者時，企業(yè)應(yīng)盡量選擇有愛心、有進取心的員工，這樣才能確保賦能工作簡潔、有效。如果選擇有欲望、有激情、有創(chuàng)造力的員工賦能，他們會成為企業(yè)發(fā)展的發(fā)動機；如果選擇得過且過的員工賦能，其結(jié)果是可想而知的。所以說，選擇什么樣的被賦能者，基本決定了企業(yè)賦能能否成功。

工作中有一些無法被賦能的員工，如負能量較高、沒有進取心、溝通有障礙的員工。還有一類員工被賦能也是比較困難的，即偏執(zhí)性員工，他們通常自以為能量很足，個人也有夢想，但由于比較偏執(zhí)，被賦能后容易造成能量的沖突，從而影響賦能效果。因此，賦能還有一個通俗的說法，就是選擇意見相近的員工。

3.建立企業(yè)賦能制度

名師帶高徒，這是個人與個人的賦能。建立企業(yè)賦能機制，就是把“名師帶高徒”機制化、普遍化。所謂賦能機制，就是將賦能制度公開化、具體化，明確賦能者和被賦能者，并且要常講、常比、常刺激，這樣才能在進行賦能工作時做到上下同心。同時，企業(yè)還要將賦能制度化。賦能制度就是系統(tǒng)化地培養(yǎng)、輔導(dǎo)員工進步的制度。

企業(yè)的賦能機制能否得到有效執(zhí)行，取決于企業(yè)對被賦能者成功實現(xiàn)目標后的激勵措施。大激勵大賦能，對于能力突出的員工，一定要越級提拔，讓他們越級參加會議，這才是真正的賦能，這樣才能更好地在企業(yè)推行賦能工作。如果被賦能者成功實現(xiàn)目標，還要一層層選拔上來，那么賦能工作就會大打折扣。

深圳市華企豐源企業(yè)管理顧問有限公司成立于二零一一年五月，總部設(shè)在深圳。公司的成立源自于一群有使命感、責任感的人！我們致力于在商業(yè)模式、管理體系建設(shè)、信息技術(shù)方面不斷研究和開發(fā)適應(yīng)中國企業(yè)需要的標桿管理技術(shù)，致力于成為中國最負責任的顧問公司