績效管理：如何確定部門目標(biāo)和分公司目標(biāo)

關(guān)于部門目標(biāo)和分公司目標(biāo)的制定，有很多現(xiàn)實的情形浮現(xiàn)出來：

1、任務(wù)目標(biāo)爭議  

在一次年度預(yù)算工作溝通會上，一家分公司總經(jīng)理不服總公司銷售渠道分配的年度銷售任務(wù)，與銷售渠道總經(jīng)理當(dāng)眾吵起來了。分公司總經(jīng)理認(rèn)為任務(wù)分高了，去年做得好有特殊原因，今年再按比例增長超出了分公司的銷售能力?？偣句N售渠道認(rèn)為不能聽分公司的，要堅決硬壓任務(wù)，否則整個公司銷售任務(wù)完不成。

2、評價標(biāo)準(zhǔn)：按達成率排名還是絕對貢獻排名  

年底，公司年度頒獎大會上，按年度業(yè)務(wù)達成率進行頒獎，達成率排名第一的 A公司任務(wù)目標(biāo)3000萬，實際完成3600萬獲得獎勵； B公司任務(wù)目標(biāo)10000萬，實際完成9000萬銷售額絕對量全國第一的公司落榜。B公司總經(jīng)理不服氣，說自己銷售額貢獻度全國第一，遠遠超過第二名，因為總部給自己的任務(wù)目標(biāo)太高導(dǎo)致沒有完成目標(biāo)。

3、職能部門評分普遍比銷售部門高

有一年，公司各銷售渠道任務(wù)目標(biāo)都下得很高，當(dāng)年外部市場也出現(xiàn)下滑，按業(yè)務(wù)目標(biāo)達成評分，銷售部門分?jǐn)?shù)都不高，而職能部門因為沒有絕對量化指標(biāo)，或者量化指標(biāo)比較容易達成，導(dǎo)致職能部門的評分普遍高于銷售部門。公司總經(jīng)理看到這個情況，說這個考核不合理……

如何確定部門目標(biāo)和分公司目標(biāo)是很多企業(yè)遇到的實際問題，在現(xiàn)實的績效管理中往往要重點解決這么幾個問題：

1、采取什么樣的指標(biāo)？

一個基本原則是采取能夠反映公司核心價值的關(guān)鍵指標(biāo)，如銷售額、利潤、品質(zhì)指標(biāo)、新增客戶數(shù)量等。在企業(yè)發(fā)展的不同階段，采取的關(guān)鍵指標(biāo)略有差異。比方說，在企業(yè)發(fā)展初期，以投入并快速拓展市場為主，考核指標(biāo)偏重銷售額和新增客戶數(shù)；當(dāng)企業(yè)有一定基礎(chǔ)，往往考核以利潤、品質(zhì)指標(biāo)為重，當(dāng)然銷售額是每個階段都重視的指標(biāo)。

另外，除了考慮企業(yè)的當(dāng)期業(yè)績，還要考慮企業(yè)的長期業(yè)績能力，所以很多有遠見的企業(yè)會綜合反映當(dāng)期業(yè)績和長期業(yè)績能力的指標(biāo)。如有的行業(yè)，除了采取當(dāng)期利潤指標(biāo)，還采用反映未來利潤的內(nèi)含價值指標(biāo)考核。

2、業(yè)務(wù)目標(biāo)怎么定？

在企業(yè)管理中常遇到的爭議是業(yè)務(wù)目標(biāo)怎么定，上級認(rèn)為目標(biāo)低了，永遠想提高目標(biāo)，下級往往認(rèn)為目標(biāo)高了，永遠想降低目標(biāo)。

在確定整個公司目標(biāo)時，可重點從三個方面考慮目標(biāo)的高低，一是公司的戰(zhàn)略發(fā)展階段，戰(zhàn)略擴張？還是維持或收縮？；二是公司可提供的資源；三是市場的增長情況。

在確定這個公司目標(biāo)后，如何分解到各部門和分公司，一般由以下幾種方法：

1）按比例增長法    如果整個個公司業(yè)務(wù)目標(biāo)比上年度增長了30%，一種簡單直接的方法是將各銷售渠道，各分公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)都較上年度實際業(yè)務(wù)增長30%。這種方法優(yōu)點是簡單直觀，不足是出現(xiàn)鞭打快牛的情況，上年業(yè)務(wù)達成好的公司或業(yè)務(wù)絕對量大的公司壓力比較大，業(yè)務(wù)量小的公司很容易達成目標(biāo)。

有的公司調(diào)整增長的基數(shù)，在上年任務(wù)的基礎(chǔ)上增長固定比例，或者在上年任務(wù)值和實際達成值得平均數(shù)上增長固定比例。前者對于上年業(yè)務(wù)差距大的公司壓力過大，后者算法相對適中一些。

2）占有資源分配法

有的任務(wù)分配按各分公司占用的資源分配，如根據(jù)各分公司銷售網(wǎng)點的數(shù)量，按總業(yè)務(wù)目標(biāo)除以總銷售網(wǎng)點數(shù)得到每個網(wǎng)點的平均任務(wù)，然后按單位平均任務(wù)乘以銷售網(wǎng)點數(shù)來計算各分公司的任務(wù)?；蛘吒鶕?jù)各分公司的固定財務(wù)成本（職場租金、人力成本等）的大小按比例分配任務(wù)。

這種分配方式的優(yōu)點是考慮了公司資源的投入產(chǎn)出比，不足是因為各分公司成立時間的早晚差異或各公司原經(jīng)營能力的差異，導(dǎo)致各分公司的實際投入產(chǎn)出能力存在很大差異?？此乒降姆峙浞绞阶屧袖N售能力差的公司感到巨大壓力，讓原來銷售能力強的公司過于輕松。

3）市場評估談判法

根據(jù)各分公司當(dāng)?shù)厥袌龃笮?，占用資源的投產(chǎn)比，公司歷史實際業(yè)務(wù)能力綜合評估制定各分公司業(yè)務(wù)目標(biāo)，并與分公司進行溝通協(xié)調(diào)確定。為了提高分公司接受任務(wù)目標(biāo)的積極性，往往對獲得目標(biāo)高的分公司配置更高的資源或獎勵。

3、職能部門目標(biāo)怎么定？

職能部門的年度工作目標(biāo)一般來源于兩個方面，一是當(dāng)年公司的重點工作；而是該部門的主要工作職責(zé)。職能部門指標(biāo)往往不如銷售部門有那么直觀的財務(wù)指標(biāo)，但可以從服務(wù)銷售部門的相關(guān)指標(biāo)，或提升公司運營效率和客戶體驗方面相關(guān)指標(biāo)考慮。

為了防止銷售部門普遍低于職能部門評分的現(xiàn)象出現(xiàn)，可以對職能部門也放入一比例銷售部門的主要指標(biāo)，或用公司總體銷售主要指標(biāo)對職能部門評分結(jié)果作一個合理調(diào)節(jié)。

在具體確定部門和分公司目標(biāo)的過程中，要做好充分溝通。要讓各部門、各分公司負(fù)責(zé)人充分理解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，當(dāng)年度總體目標(biāo)，分配原則。同時也要給到充分合理的配套資源和方法幫助部門和分公司去達成年度目標(biāo)。在確定目標(biāo)階段，對目標(biāo)做好充分溝通和達成共識非常重要。無論采取什么樣的方式分配目標(biāo)，要以最有利于達成公司總體目標(biāo)為原則和導(dǎo)向。

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