對企業(yè)的員工培訓(xùn)是例行的、注重結(jié)果的管理活動。

　　因此，在進(jìn)行員工培訓(xùn)時，HR部門通常會根據(jù)員工或相關(guān)部門事先提出的培訓(xùn)要求，制定關(guān)于培訓(xùn)對象特點和培訓(xùn)內(nèi)容的詳細(xì)培訓(xùn)計劃。

　　還準(zhǔn)備了類似傻瓜相機說明書的詳細(xì)操作程序手冊。

　　因此，無論受過教育的人是否有實際工作經(jīng)驗，在本手冊的指導(dǎo)下，都能執(zhí)行一般的運營，這與產(chǎn)業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化工作相似。

　　這種短期培訓(xùn)以“工作”為根本，以短期結(jié)果為導(dǎo)向，旨在解決公司的具體問題，提高公司管理效率。

　　企業(yè)員工培訓(xùn)使用對知識或?qū)I(yè)技能的“單向”傳授方式，這類似于給植物施肥。

　　在這個過程中，訓(xùn)練者只是單純的肥料工人，根據(jù)訓(xùn)練者的“即時”(短期)需要提供肥料，調(diào)整數(shù)量、密度、頻率即可。不是從根本上解決問題的方式和方法開始，而是很難制定長期的系統(tǒng)計劃。

　　企業(yè)員工的培養(yǎng)一般基于對未來的期望，側(cè)重于系統(tǒng)化和持續(xù)性的頂層設(shè)計，而不是單一知識的傳授，側(cè)重于員工綜合素質(zhì)的形成。

　　這與家庭的子女教育有相似之處。

　　父母在投資子女教育時使用“培養(yǎng)”一詞，而不使用“培訓(xùn)”一詞。

　　例如，一些父母想把子女培養(yǎng)成鋼琴家或舞蹈家，這是長期目標(biāo)培養(yǎng)的重點。

　　但是要注意的是，父母養(yǎng)育子女不希望得到回報，而企業(yè)培養(yǎng)職員需要回報。

　　在生活中，我們可以看到：

　　不是所有的孩子都具備非常優(yōu)秀的綜合素質(zhì)。子女的優(yōu)秀與否往往與父母的素質(zhì)、成長環(huán)境和自己的才能有關(guān)。

　　例如，一位父母決定把孩子培養(yǎng)成鋼琴家，因為父母看到這個孩子有成為鋼琴家的天賦。

　　但是，如果一個家庭有兩三個孩子，可能不是所有的孩子都適合向鋼琴家的方向發(fā)展，可能適合學(xué)跳舞，也可能適合當(dāng)工程師。

　　因此，父母對子女的培養(yǎng)是根據(jù)自己的特點進(jìn)行的。

　　同樣，企業(yè)在員工培養(yǎng)過程中要充分考慮員工的異質(zhì)性，在員工成長的不同時期采取不同的培養(yǎng)措施，為員工提供穩(wěn)定、適當(dāng)?shù)某砷L環(huán)境，使員工能夠最大限度地發(fā)揮個人業(yè)績。需要注意的是，企業(yè)的員工培養(yǎng)不是讓員工在短期內(nèi)學(xué)習(xí)某種職工技能，而是從“以人”為中心的理念、員工的成長視角出發(fā)的管理行為。通過對員工邏輯思維方式和習(xí)慣的培養(yǎng)和訓(xùn)練，使其行為更適合企業(yè)文化，從而發(fā)掘和開發(fā)潛力。

這才是企業(yè)人才“培訓(xùn)”與“培養(yǎng)”的區(qū)別

　　華企顧問針對企業(yè)高層經(jīng)營、中層管理、基層執(zhí)行，輸出一系列咨詢項目服務(wù)，真正做到了為成長型企業(yè)普及必修管理服務(wù)。

　　多年來，華企顧問集團一直堅持不斷提升產(chǎn)品品質(zhì)和客戶價值，構(gòu)建了完善的產(chǎn)品體系：

　　管理教育：包含大企私董會、商業(yè)總裁班3.0、企業(yè)賦能中心、超級經(jīng)理人5.0、企業(yè)定制內(nèi)訓(xùn)、線上企業(yè)內(nèi)部人才培養(yǎng)基地等；

　　管理咨詢：包含戰(zhàn)略、組織、人力資源、薪酬、績效、股權(quán)再造、流程制度梳理、財稅管控和精益生產(chǎn)、企業(yè)文化等；

　　管理托管：包含產(chǎn)業(yè)園區(qū)托管、企業(yè)經(jīng)營對賭、職業(yè)經(jīng)理人植入及股權(quán)投資等；

　　我們將進(jìn)一步發(fā)揮多年積累的專業(yè)優(yōu)勢，致力于成為中國民營（成長型）企業(yè)管理咨詢項目服務(wù)的引路者，為客戶提供高品質(zhì)、高價值的管理培訓(xùn)與咨詢服務(wù)，成為幫助中國民營企業(yè)做大做強的綜合服務(wù)商。

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